前50号员工内网开火，佛系宿华诊断狼性快手 | 深网

作者 : 戴月荷           编辑 : 康晓

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“恕我直言，君有疾在身，不治恐将亡。”2020年6月24日，丽江返回的航班上，快手一名老员工朱蓝天在手机上一口气敲出两千多字，直指快手的内部问题。在下飞机后，他将这篇文章取名《谈谈我司的病》，贴到快手内网。

丽江之行结束后，即便他认为“公司大部分其实还是好的”，但他还是没能压抑住对公司现状的担忧：“我们的员工真的太难了，越爱这个公司越难。”

快手，一家诞生于2011年的公司，蛰伏于以文字和图片为载体的信息时代，乘着短视频之风扶摇直上，斩获3亿DAU，累计融资超47亿美元，去年底融资时估值286亿美金，在短视频江湖里，与抖音形成两强格局。

2020年是朱蓝天加入快手的第5年，从发展早期担任快手Android开发负责人，朱蓝天见证了这家公司发展壮大的全过程。2017年前，快手一周要上六天班，朝十晚十外还需要常年熬夜，那会他感觉“忙”，但现在他感到“心累”。

一位接近朱蓝天的人士告诉《深网》，他离开的想法早已萌生，却被宿华挽留，职业生涯中最长久的关联让他对这家公司的爱大于不满，最终，朱蓝天接下快手杭州分公司的管理工作，离开了北京。

“信息不透明”、“公司上下人心浮动”、“喜欢空降管理者”、“业务暗中较劲”、“部门派系林立”……朱蓝天在快手内网罗列了上述自己总结的问题。

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《谈谈我司的病》

加入快手快五年了，最近和同事们聊天总提到一个感受：现在很忙以前也很忙，但是现在忙的很心累，17年以前一周六天每天早十晚十常年熬夜都没这么累过。先不谈个人问题，我们来看看公司这个“病”的根源。为了方便阅读，我会先抛出问题然后试着分析问题。

Q1：员工普遍不了解公司战略和战术，对公司的做的事情存在大量疑虑，公司有大量员工觉得我们方方面面都做的不如头条抖音，不知道我们为什么这么做，公司上下人心浮动。

信息通畅问题已经老生常谈了，我举几个例子来说明一下公司信息通畅的问题有多大。

1. 公司当前的态势，可能没几个人知道我们大致的dau的，更别说我们的dau区域分布，单双列形的dau，直播体量，广告体量，电商体量，我们在行业中的位置，我们相比于抖音的优劣势等等，这些信息能了解的员工没有几个。

2. 公司的战略方向，基于我们当前的态势我们做了什么样的决策，背后的逻辑是什么。

2.1 比如管理层已经认知到了双列产品的上限不会太高(背后还有复杂的战略分析报告)，双列要逐渐转型单列，这样大的战略转型员工不清楚。

2.2 比如双列下kol的私域流量粘性太高太强势，很不利于我们把用户的arpu持续做高(直播电商虽然现在势头很好，但本质是kol的私域流量太强，所以我们公域的短视频推小店效果不好)，那么今年流量分配也要重新调整，这个变化员工不清楚。

2.3 基于当前对短视频行业天花板的判断，对用户增长的预期有所降低，而对生态产业和变现能力的发展提高很多，所以成立快手产业化，这个变动员工不清楚。

其实还有数不胜数的例子可以举出来，公司在信息通畅这事情上真的做的很不好。

先谈自上而下的信息传递，今年我们开始要求“管一层看一层”，我觉得这个理念可以用于战略战术信息的传递，作为管理者你们扪心自问一年有多少时间会和-2的同学讨论问题，有多少会邀请了-2层的同学，有多少信息你告诉-2层的同学了，这是自上而下信息通畅机制做的很差。

再来谈自下而上的信息获取，问答就应该是很好的自下而上问问题的地方，但是现在问答上有几个敢提战略问题的，问答真的已经沦为夸夸群了，后文我还会讲这种现象的形成原因。

另外老生常谈的各种信息平台的使用权限管制是不是做的不够好，我们各种权限平台应该大力推进从“权限管理转审计管理”，绝大部分人有想了解公司数据的时候，一看要领导审批填理由，难道我就写我就是想看看？敢问我一个做短视频的可以申请直播大盘数据吗，可以申请商业化大盘数据吗，可以申请电商大盘数据吗，可以看公司增长数据吗？老板层面上有各种顾问，各种战略分析报告，各种战略研讨，信息输入真的很多，但是一个普通的热爱公司的员工，他想了解公司的情况行业的情况都难得很，一个权限管理就足够把95%爱公司的人都扼杀了。

我们接着聊问题。

Q2，我司特别喜欢空降管理者，且这些空降管理能适应快手并做出成绩的寥寥无几。

Q3，公司做事情推进特别累，跨部门很累不跨部门也很累，公司存在大量暗中较劲的业务部门，派系林立，导致一线员工做事情很心累。

为了说明问题我决定把我了解的冰山一角例举出来，提到的事情会很片面，但是这是公司信息通畅不行所导致的，我们无法要求员工全面了解每一件事情。从一级部门说起，以前的徐欣和Thomas人尽皆知互相不服，音视频的于冰老师和客户端的春雨老师互相侵略渗透业务，海外KT的Zack和XYZ的远熙较劲，hr部门的刘峰和行政的故事，推荐的两座大山连总和万指导，再谈二级部门，最近闹得风风雨雨的直播林磷和周驰的故事，商业化产品中台ci和业务负责人之间的互不妥协，商业化销售一部和销售二部的较劲，真的太多太多了，难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗，还像17年以前那样的亲密吗？

我把Q2和Q3放在一起说，是因为我觉得公司这样的氛围真的是“吃人的制度”，Q2的人才不能发挥出他应有的能力，不仅仅是面试面差了吗，很可能也是公司这样的制度把这些原本很不错的人才杀死了。在这个公司推进事情需要去揣摩对方的心思，估量相关人员是否强势，是否能跟你资源互补，一个空降的人才及时他来了就是一级部门负责人，那他想推进事情也必然涉及到其他一级部门的人，那我怎么去跟相关人搞关系，或者我直接去找老板强推，又会不会得罪别人后面不好相处做事呢？一个新人他刚来能认识公司几个人，等他终于把相关的人混熟了，发现自己也在体制内难以保持初心了。当然我们也能看到公司在努力改了，这几年不再招聘CXO之后，下面一些有能力的人确实做了很多事情，不过真的这块做的还不够，根源问题没解决，这个公司还是“吃人的公司”。另外我真的想问一下，那些我觉得很出彩的老员工伟博啊，柏翔啊等等是真的不能往上提吗，还是我们过于钟爱空降？

最后我们再回过头来看为什么“我们以前忙现在也忙，但是现在真的太累了”，因为我们太赤诚的爱这个公司了，我们担心他战略战术走的不好可我们连每年的战略战术都不知道是啥，那好吧我们就当个大头兵去做事情，可是我们今天刚做了运营安排的事情，明天产品说运营的事情不合理重做。好不容易有一个大项目过来，结果涉及到的人都是各路神仙，推进花了大半条命，终于一声叹息做完了，公司说业务调整项目冻结，我们的员工真的太难了，越爱这个公司越难，不如佛系吧别爱了，那一分钱做一分事，事情好坏与我何干呢，不投入感情就不会被伤害。

说到这里我还要再说一下老板真的不知道公司这些内部的破事儿吗，以前我只觉得老板们是知道但是没时间管，现在我觉得老板们可能都不知道，东厂(hrbp)、西厂(pmo)、经管委可能真的是老板们对公司了解的全部信息输入了，管一层看一层都是嘴上说说，不解决公司内部的问题，我们没有新的人才也很难有创新的。恕我直言，君有疾在身，不治恐将亡。

说了那么多不好的事情，公司其实大部分还是比较好的，我们的业务去年逆势增长和抖音一起把短视频的局面打的更开了，今年产业化虽然很难但是有起色，单双列切换公域私域流量重新分配南方战略起步，一切充满了未知但也积极向上。很多之前的问题我们也慢慢的改了，比如以前内耗严重的商业化(刘新华时代)，四分五裂的海外慢慢在整理，主站产品统一等等。其实我们真的能把我们的态势和接下来的战略战术让员工了解，我觉得大家不会那么慌乱，也对做的事情更加有热情和方向的。

我说的太多太直接了，如果想找我说看法片面的，我确实能获取的信息有限请帮忙解决公司信息通畅问题，如果想让我帮忙解决问题的，臣实无可医，想给我私聊点赞的还不如把你看到的问题说出来，想私聊骂我几句的我真的脸皮太厚了罢了吧，一个月内针对这个话题不接受私聊，我也不想大家回复评论，只会把话题越带越歪。我自认是一个有热情的人，连我这样的人都觉得累了，又何况其他员工。

加油吧，我们一起热爱的快手！

2020年6月24号，写于丽江返回的航班

这篇文章被贴到快手内网的问答区后，评论区楼层越盖越高，帖子迅速蹿至榜首，成为引发快手内部全员讨论的热门话题。

快手高级副总裁马宏彬一度将帖子设置为“仅自己可见”，但后来把帖子再次放出；遭到朱蓝天“点名”的中层则在评论区化干戈为玉帛，并互表衷心；基层员工也各抒己见，在“神贴”之下开始对公司的管理、文化、价值进行集中审视。

“如果让我补充，朱蓝天的帖子至少还能加一千字。”快手一位员工告诉《深网》。朱蓝天细数的一些问题击中部分员工的痛点，事实上在内部也早已不是什么秘密。只是让员工没有想到的是，最先将其挑明的不是外部媒体，而是自己公司的老员工。

数天后，快手CEO宿华、CPO程一笑、CTO陈定佳三人亲自下场回复让评论区再度炸开了锅。

快手CPO程一笑、CEO宿华

“讨论中提到了各类问题，包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动，文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题，而且都是在处理中的问题。”

在留言中，宿华承认公司遇到很多问题，并鼓励员工一起参与讨论解决。

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宿华的回复：

首先感谢蓝天发起这个讨论，也感谢每一位真诚回应的同学。能感受到同学们的热爱和无力感，一种爱『恨』交织的状态。

其实发帖当天就看了，当时我先默默点了个赞。第二天蓝天kim问我的看法。我也告诉蓝天我的想法。首先我觉得坦诚沟通特别重要，这一点蓝天做的很好。同时我也希望这样的讨论能够发酵发酵，可以多听听大家真实的声音。我担心我回应的过早会削弱讨论。

端午节就此跟一笑开了小会，昨天决策委和文化团队再开会。对大家的讨论中反映出来的问题，我们也有的更多的思考。

讨论中提到了各类问题，包括消失的老板、信息通畅问题、组织分工协同、伪数据驱动，文化稀释等等问题。这里每一类问题都是已知的问题，而且都是在处理中的问题。另外除了第一个问题『消失的老板』，可以直接由我来解决，其他的问题，都需要我们每一个人一起努力改变，包括指出问题的人一起，才能推动变化。问题变好或者变坏，我们每一个人都是其中的一部分。

所有回帖里，水石的帖子被顶得最多，其中有大家赞同，我也觉得不错的解决问题的方向。我们需要从小处做起，从每一个能让事情变好的细节做起，从我们每一个人自身做起。非常希望每位热爱公司的同学都想一下，『我』做哪些小的改变，能帮助公司变得更好？

我自己会立即推进的几个改变：

更坦诚的跟同学们讲自己的看法，无论人多还是人少。

不再等战略讨论更充分才开早茶会，时间安排得过来就开。但是不保证每个月都开。

正式启动文化价值观的讨论，给出明确的价值观定义和落地方案，比如说清楚啥叫坦诚直接。三个月内交卷。

review 信息通畅小组的使命和工作方式，给出改进的工作方案。

除了早茶会外，组织新的开放的场子，让我有更多机会和大家讨论问题。

下周五开早茶会，也会再聊聊相关话题，欢迎到时候大家现场提问。

“之前我也觉得增长是可以解决一切问题的，但我现在清楚的认识，增长是不能解决了问题的，而是掩盖了问题，高速增长中，一切问题都不会被大家当成问题而已。”程一笑回复。

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程一笑的回复：

我并没有觉得宿华和我的价值观，对用户的热爱，对公司的热爱，这几年有一点点的变质。我们之前并不是没有问题，而是增长掩盖了问题。之前我也觉得增长是可以解决一切问题的，但我现在清楚的认识，增长是不能解决了问题的，而是掩盖了问题，高速增长中，一切问题都不会被大家当成问题而已。我们现阶段遇到了非常强大的竞争对手，正是个解决自身问题，立足于长远的好时机。做一家百年公司，自身基因的强大才是根本的，一时的顺风顺水当然是好事儿，遇到多次起伏依旧可以成长的公司，才会成为一家真正伟大的公司。

从价值观的层面讲，我觉得说问题就比不说问题好，所以我非常感激这次发帖的各位同学。说问题就有解决问题的机会和可能，老板也是需要成长的，也会犯错误的。但我还是要说，我觉得写得不够好，不够坦诚，所以我一直没回贴。

啥叫坦诚，去年过年全公司所有人写的peer review有1万多条。其中只有59条是C/D的评价，因为是peer的review，给peer打低绩效没实锤还是没法打的。所以都写的过程和细节都非常翔实。这59条，我每条都仔细看过三遍，够坦诚，够为公司着想，我敬佩他们。这些直指问题的review，为我做判断发挥了非常大的作用。对比这59条C/D的peer review，大家在论坛上的发帖，显得单薄而又充满主观感受，非常难判断事实到底是啥样子。

我更多的在反思自己在坦诚上做得咋样，发现自己做得实际上不够，所以大家做得不够我也没话说。所以坦诚这事情，我会从我做起，给大家打个样儿。

下周五我们会有面对面的早茶会，希望大家更坦诚清晰的把问题说出来，我们到时见！

在回复结尾，宿华表示自己会立即推进文化价值观的讨论，给出明确的价值观定义和落地方案，三个月内交卷。

三大高管回复后，取消良久的内部早茶会也被重启。“早茶会上，宿华承认了快手成长过程中确实出现了一些问题，最严重的问题出在组织架构和文化，但是目前没办法全部解决。”知情人士告诉《深网》。

对于快手来说，过去一年是其发展历程中一个无比重要的转折点，在与抖音的正面对决中，快手打响“K3战役”， 撕掉“佛系”和“慢公司”的标签，全面提速向“狼性”转型，但狂奔背后，也遭遇管理和文化等方面的阵痛。

公司从最初的数十人发展到现在近万员工，突然的全面提速，必然令很多像老员工朱蓝天一样的快手人感到不适和不安，在高层看来“有过于主观的表达”，但也有值得讨论的客观存在的问题。《谈谈我司的病》依旧被挂在快手内网，如一口安静的警钟。

“快手遇到了大公司病，这是个通往巨头之路的必经阶段，抖音可能也有类似问题，但是增长掩盖了一切。蓝天把问题指出来，对快手和宿华等人来说都是好事，可以早点对症下药。”一位快手内部人士评价。

关于管理和业务方面内部最新调整的进展，快手官方尚未回复《深网》的询问。

宿华所说的“三个月内交卷”的期限将至，在“明确的价值观定义和落地方案”公布之前，快手先迎来了自2014年由GIF工具转型短视频社区以来、涵盖产品与品牌的最大规模升级。

产品最显著的变化是，在首页“关注、发现、同城“三大Tab基础上，增加了底部导航栏和“精选”Tab，支持单列沉浸式上下滑体验。这样的产品体验，与抖音趋同，提升用户观看次数和时长，同时控制了私域流量的增长。

此刻的快手需要跑得更快。而只要公司依然高速发展，快手狂奔背后暴露的问题或许就能被暂时掩盖，但对于宿华、程一笑而言，如果快手要做到基业长青，对公司的全面诊断同样也迫在眉睫。

全员参战：狼性的转变

“看起来不错的数字背后，我们看到了深深的隐患：在长大的过程中，我们的肌肉开始变得无力，反应变慢，我们与用户的连接感知在变弱。”

2019年6月，一向温和、低调的宿华，借鉴昔日任正非发表“华为的冬天”的言论之势，联名程一笑发了一封充满反思的内部信。快手内部“K3”战役正式打响，一向以“佛系”著称的快手决定向“狼性”转变，制定春节前实现3亿DAU的目标，剑指抖音。

抖音，一款上线时间晚于快手5年的产品，在2017年3月以前还只是一个专注年轻人15秒音乐短视频的社区，日活仅几十万。而彼时的快手DAU高达4000万，一骑绝尘，并开始在资本市场表现出野心。

“2016年8月份，汽车之家CFO钟奕祺被宿华招至快手，并开始筹备快手的上市计划。去美国转了一圈却发现资本市场看不懂快手的商业模式。”据媒体报道，宿华和张一鸣在2016年下半年接触，曾商议抖音、快手合并可能，但抖快合并一事最终搁浅，快手继续主攻下沉市场，引入社交观念并寻求向上突破，抖音则切中一二线城市的潮流文化，学习微博运作明星及网红。

抖音用了2年的时间扭转竞争格局。2019年6月快手达成2亿DAU，抖音在接下来的7月宣布达成3.2亿DAU。

写代码出身的宿华和与他一样喜欢写代码的程一笑，坚持“公平普惠”的价值观，放任社区自由生长。快手采用双列模式，增加用户反选机会，没有内容运营团队，不刻意引导爆款话题，不支持头部大V，对用户一视同仁。

快手并不“快”，来自竞争对手的刺激，让这头昏沉的巨狮开始拭去睡意。

据《晚点》报道，2019年春节后，快手高管和产品团队一起去重庆做了一场用户调研，内部称之“重庆会议”，此行让快手高管意识到，不激进增长将会把用户拱手让给他人，不团结作战只会默许团队战斗力减退，重庆会议成为快手佛系到激进的转折点之一。

2019年6月，抖音、淘宝70亿元年度框架协议谈判进入最后阶段之际，宿华正式发动K3战役。

此前，在结束了长达7年的游离作战后，快手两千名员工已经搬入前联想研究院办公场地，在整体租赁5.3万平米的区域集中办公，有了自己的总部。随着“K3”战役打响，“老铁666”瞬变“老铁996”，快手员工很快告别了以往的佛系工作环境。

为了实现“K3”目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的调整，密集空降管理层，扩充运营线。

在管理方面，快手成立K3战役三人指挥部，连乔负责技术、徐欣负责产品、马宏彬负责运营并担任总指挥，共同向CEO宿华汇报。

在策略上，马宏彬坚持推广上线于2019年1月的快手极速版。其产品形态类似抖音，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，试图让其分担3亿DAU任务中的6000万。

四个月后，快手再次出招，投入40亿与春晚达成独家互动合作，内部项目代号——A1。

“快手内部当时也有想法，想要搞一次大的传播。借助春晚拉一拉增长，秀一秀肌肉，提升一下品牌并为上市做准备。”知情人士告诉《深网》，宿华决定竞标2020年春晚项目合作和快手营销副总裁陈志峰的游说也有着莫大关系。

“陈志峰此前是百度大客户销售总监，2019年5月入职快手。”一位接近陈志峰的人士告诉《深网》，“到快手后陈志峰负责KA大客户，向高级副总裁严强汇报，因为在百度亲眼见证过春晚传播的力量，便开始鼓动宿华冠名春晚。”

快手成立以来最大的项目就此展开。

兵马未动，粮草先行。2019年12月，快手提前完成IPO前的最后一轮融资，融资金额达到30亿美元，云锋基金出现，阿里正式入局。

楼梯口摆上了手写的倒计时，提醒着员工距离春节还有多少天。快手的每个员工都被要求在桌面上贴上十二字“K3军规”—— 坦诚直接、追求极致、用户至上。

“每天抢餐厅、抢食堂、抢电梯、抢工位、抢厕所，越来越多的会议室被改成临时工位，需要提前一周才能约到下周的会议室。”快手内部员工向《深网》回忆。

上班时间从原先的10点提前到9点30分，各部门的人站在会议室、走廊甚至楼道里，召开20分钟左右的“站会”，激烈讨论当天的工作，全员上下像是“打了鸡血”一般。

“‘K3’对于快手最大的改变是让全体员工有了清晰的目标。”快手基层员工总结。

虽然加班没有额外工资，但是每个员工都在井而有序地推动着每一项目的执行。临近年关，快手员工如期收到年终奖，多出一个月薪酬，名曰“奋斗奖”。

然而，在K3战役全过程，快手始终面对着一个更加强大的敌人，借力春晚的高峰流量奋力突围的同时，抖音依旧保持着高增长的势头，在快手完成3亿DAU目标时，抖音也通过一系列春节活动，达到4亿DAU。

Questmobile数据显示，春晚当天，快手与抖音的DAU之差曾一度缩小至6000万，但是随着时间的推移，与抖音的日活又扩大到了1亿差距。

《晚点》报道，春节之后，快手已经完成3亿DAU目标。但在2020年2月的快手战略复盘会上，联合创始人程一笑曾这样总结K3之战：“我对结果不满意，但是对达成结果的过程很满意。”前者指市场格局，后者指团队能力。

知情人士告诉《深网》，2020年4月快手商业化负责人严强招来新人接手陈志峰所负责的KA大客户业务，两个月后，陈志峰正式离职。

管理架构再调整

2020年5月25日，《晚点》报道，“K3战役”一周年之际，快手发布内部信宣布新一轮组织架构调整，涉及商业化、运营、产品等多个核心部门，而这也是快手自成立以来最大的架构调整。

过往几年，CEO宿华招揽了一批来自清华的人，诸如马宏彬和严强，以高级副总裁的身份管理公司的核心部门（商业化和运营）；CPO程一笑带领着部分快手元老，低调管理公司的职能部门和财务等部门。

在此次调整中，原运营负责人马宏彬与原商业化负责人严强调换岗位；原产品负责人之一徐欣调任负责用户体验中心；原产品负责人之一王剑伟，收拢产品和直播业务汇报线，成为产品最高负责人。

王剑伟（英文名“Thomas”）提升，成为快手内部的产品“一哥”。

“今年我们内部称之为‘Thomas年’。”有快手员工如此总结。

商业化和运营业务负责人马、严也进行了轮岗。

87年出生的严强，应届生加入阿里，三年升至P8。2016年，急于商业化破局的宿华最终说服了这位清华师弟加入，后者开始着手搭建快手商业化技术中台。2017年3月，快手开始公测信息流广告，上线“粉丝头条”功能，发布“快接单”平台，开放“商家号”入驻……

2019年，随着快手商业化重心由广告转移到商业生态，技术出身的严强显得吃力。年中快手广告收入目标上调至150亿，但据外界报道最终只完成了130亿。

马宏彬加入快手的时间比严强晚半年，亦是清华出身，早年进入波士顿咨询公司（BCG)做了5年战略分析，并在哥伦比亚大学读了MBA。

2015年，马宏彬加入了美团外卖。两年后，坐上高级运营总监职位后却选择离开美团，这一次他加入了一个与“藤校”气质完全不符的快手，并干起了自己的老本行——战略分析。

“马老师在内部口碑一直很不错，情商智商都很高，愿意给下属鼓励。”快手一位接近马宏彬的人士告诉《深网》，而在她看来，此次架构调整中马宏彬实际上充当了救火队长的角色，他要接替严强完成后者未尽的使命。

上述快手人士告诉《深网》，严强推进快手商业化的手段是迅速建立生态，主要策略是“抖音有啥我有啥，疯狂对标”，而马宏彬在接管商业化后，摒弃了严强时期做大生态的理念，对商业化体系进行了大刀阔斧的改革，打通一切为广告服务。

快手高级副总裁、运营负责人严强

“我觉得马宏彬的策略是对的，严强虽然搭建了生态，却卖不出去广告，有时签了很大的年框，却消耗不完。”一位快手内部员工如此评价，“严强并非没有能力，但他的能力在于技术，可能并不擅长具体业务和管理。”

上述快手内部人士还透露，此次6月快手组织架构调整，宿华曾明确指出高管换岗时不能带团队，不过，与严强相熟的刘依涵、王俊森等人主动从商业化体系离开进入运营体系，继续向严强汇报。

游戏是快手目前快速发展的另一项新业务，官方未公布业务总负责人，据公开信息，唐宇煜目前是游戏直播、自研游戏负责人及A站负责人，此前《金融界》等多家媒体曾报道，唐宇煜另一身份是前开心网高管，但快手官方对此未予回复。

“唐宇煜最早期是人人网的产品经理，后来在快手公司外部成立公司做快手的外包承包商，帮助快手做新产品孵化。2018年，唐宇煜因个人原因离开一年多的时间，2019年唐宇煜又再次回归。”一位快手内部人士告诉《深网》，“快手直播日活用户数在2019年突破1亿，而游戏类直播日活则超过5100万，占比超50%。”

消失的CXO与三驾马车

为了应对公司规模的不断扩大，快手曾在2017年频繁空降管理层。

几乎与马宏彬同一时间，前网易副总编辑曾光明以合伙人和CMO（首席市场官）的身份高调加入快手，却在一年后离开。

2017年，快手还招来一位CHO（首席人力资源官），名为“贲国肖”。贲国肖就职后的第一件事就是将快手的上班时间从“朝十晚十”改成“朝九点半晚七”，并取消大小周，实行一周五天的上班机制。他自嘲“H”是“Happy”，CHO是首席快乐官，不过，入职仅仅5个月后，就低调离职。

同样在2017年，宿华还为快手招来刘新华担任CGO（首席增长官），让其负责海外增长，但也在一年后离职。

在经历这些空降高管之前，马宏彬对COO（首席运营官）一职有着浓厚的兴趣，他在2017年发文谈到：过去的COO来自于运营体系，未来的COO更大可能会出自商业分析师体系。

“进可攻，退可守：攻是完全可以去更落地的承接业务，去承担指标，去担任不同规模公司的COO，司马懿其实还是去做业务了；守，则是有一个可以安家立命的本领，分析能力，什么时候，什么行业，都很需要。”

然而，伴随着CGO刘新华的离开，快手结束了以“CXO”任命高管的时代。此后，副总裁、高级副总裁则成为快手高管们更为常见的头衔。

马宏彬从战略分析，做到了快手运营负责人，已是高级副总裁的他，随着新一轮的架构调整，转任商业化负责人。

纵观快手业务结构，直播、电商和商业化充当三驾马车共同拉动快手总体营收。三驾马车中，直播打赏贡献超六成收入，电商收入尚在起步阶段，商业化广告收入长期没有突破。

据外部媒体报道，2019年全年，抖音广告贡献营收预计600亿，快手广告收入150亿，仅是前者1/4，相比4亿DAU与3亿DAU的体量差距。

蕴含巨大潜力的广告业务，却是快手当下最难啃下的硬骨头。单就产品形态来说，快手的双列模式较抖音的单列，由于增加用户反选环节，在广告友好度上处于明显劣势。此外，受过往“下沉市场”品牌形象影响，快手更难获得品牌方的青睐。

马宏彬走马上任后，快手商业化再次提速，一改往日普惠和去中心化的机制，开始强力介入流量分发，昔日里用来宣传公益事业的开屏也正式开放招商。

与此同时，快手引入周杰伦、郑爽、张雨绮等明星合作，来提升自己的品牌形象。

快手高级副总裁、商业化负责人马宏彬

2020年，疫情对于线下经济的封锁一度催化直播带货的崛起。快手顺势发力，在得知抖音电商今年的GMV目标为2000亿之后，快手电商则快速将原先的1000亿目标调高至2500亿。

快手的电商收入来自于平台服务费，其费率为实际成交额的1%-5%，以此计算，目前余双负责的快手电商业务2020年收入最高为150亿左右。

一位接近快手高层人士向《深网》透露：“近日，快手的商业化日收入已经超过直播日收入，当然，全年来看广告收入依旧很难超越直播收入。”

如今再看三驾马车，商业化收入和直播收入短期内仍将领先电商收入。毫无疑问，现在的快手需要挖掘更多的人才担任“救火队长”。

对于快手而言，在其核心的直播和电商领域，过度依赖头部主播家族，是其面临的一大挑战。

快手的盔甲与软肋

“北京的天气就像我的名字一样，大家好我是阿冷。”

2017年1月7日，北京水立方被五颜六色的灯光照得通明，这里正在举办陌陌第一届“直播1.7惊喜夜”，歌手阿冷的出现将气氛瞬间点燃。这场晚会持续了3个多小时，近百名主播登台，而当晚最大的看点则是陌陌年度十大人气主播的冠亚军评选。

在这场持续3个多小时的盛典结尾，阿冷斩获近17万投票，以压倒性优势摘得桂冠。

结局并未出人意料，这位92 年出生的江西鹰潭女孩在2016年3 月份入驻陌陌直播平台，只用9个月的时间狂揽138万粉丝，打赏收入高达3000万之巨，早已坐稳一姐的位置。

然而，让很多人没有想到的是，“陌陌一姐”在盛典夺冠后的第4个月就高调撤出陌陌平台。而她的理由是：“由于他们本人的私欲毁坏规则，试图强迫我承受他们的不合理请求”。

知情人士告诉《深网》：“在阿冷离开陌陌后，马宏彬曾与其经纪团队进行密切接触，试图将其引入快手提升快手品牌形象，但最终以失败告终。”

2017年6月，阿冷正式转战斗鱼，首秀之日展现出强大的吸金能力：一个小时收获近30万的礼物，80W+人气护航，700+贵族守护，八名皇帝到场，巨星周榜直甩第二名248W贡献，气势直逼斗鱼一姐冯提莫。

“马宏彬的眼光还是不错的，只是他的权力一直有限，招揽阿冷更不是他的职责所在。”上述人士补充。

在离开陌陌之前，阿冷曾遭遇了“出现技术问题”的一周，收入排名跌至第10名，周收入仅16.6万。

“陌陌CEO唐岩亲自下令对阿冷限流，这个事情直接导火索发生在2017年3月。当时唐岩和陌陌金主线下聚会，后者点名让阿冷到场，但阿冷拒绝了这个要求。此外，2017年后阿冷也一度不愿意配合陌陌组织的线下活动。”一位接近唐岩的人士告诉《深网》。

事实上，唐岩还有更深层次的考虑，他觉察到阿冷已经具备和平台对抗的话语权，担心阿冷尾大不掉，赶走阿冷，并封掉全部粉丝群。

“现在的快手和那时的陌陌很像，但真实情况更严重。流量普惠的快手内部成长出几大家族，割据了快手的大多数流量，与快手颇具分庭抗礼之势，两方谁也不敢轻易动谁。”上述人士补充。

快手目前公认的有6大家族，其中只有散打哥（真名：陈伟杰）出身广东，其余5大家族的核心红人均是东北人。

快手头部主播们将东北家族文化、师徒传承的理念灵活运用于公司的管理。

“2018年，快手内部运营开始有意要求淡化快手的东北色彩，却很难。东北化早已深入到快手的产品文化中，一个社区要想修改文化其难度可想而知。”快手一位早期员工告诉《深网》。

随着几大家族的崛起，素人主播在拜了山头后将会得到师父的庇护与家族粉丝的青睐，往往能驶上职业发展的快车道，迅速强化吸金能力。几大家族之外，想要求得一席之地，唯有相信时间和运气。

2020年3月，号称自己“辛巴团队斥资5000万都签不下”的快手主播朱瓜瓜转战抖音，粉丝仅75W。

“快手的流量已经被辛巴、散打哥等家族瓜分，机会已然不多。”朱瓜瓜助理告诉《深网》。朱瓜瓜的首场直播凭借不到80万的粉丝带货500万，如今月均带货数据稳定在1亿，不输罗永浩，粉丝数据则拉升至276W。

罗永浩也好，朱瓜瓜也罢，其带货能力远不及快手6大家族。

招商证券的数据显示，2019年快手直播电商GMV超过了400亿，而辛巴公布其去年带货GMV 133亿，贡献了近三分之一，辛巴对快手直播带货重要性不言而喻。

CBN Data与淘宝联盟合作的618达人榜显示，辛巴家族中的辛巴、初瑞雪、蛋蛋小盆友包揽前三，家族成员在前10榜单中占据6席。另据CBN Data不完全统计，快手六大家族粉丝总量已超8亿，与之对比，快手日活在2020年初才达到3亿。

纵观2019年快手营收结构，直播打赏为快手贡献的营收依旧过半，摆脱单一营收困境，快手亟需电商带货发力，但目前依赖6大家族的带货能力。

快手从2018年7月开始尝试推出MCN合作计划、扶持新头部势力和商家号、引进明星和主持人等多种措施。意在提升品牌形象的明星直播。

6月16日，电商部门主导张雨绮快手直播带货首秀，在快手一哥辛巴的陪同下4个半小时带货2.23亿。这个豪横直爽、为所欲为降价还能顺带diss品牌方的女明星，一度让辛巴在下播后对粉丝感慨“今天是我辛有志直播生涯中遇到的最坎坷的一次”。

8月21日，29岁生日这天，在快手电商部门的主导下郑爽开启了自己的直播带货首秀，过程却异常艰难。中途情绪低落，言语间透露出带货的不情愿，情绪崩溃的郑爽最终赶走两位助播。

“郑爽直播”一度登上微博热搜榜第一名，评论区不乏对其的负面评论，在外网也一度受到快手员工的质疑，不过，在快手官方来看则是6200万GMV的“圆满结束”。

为了破圈，快手不惜砸下重金让周杰伦开设首个中文社交媒体——快手号。

开通账号两个月之后，7月26日周杰伦正式直播。出场仅半小时，观看总人次达到了6800w，同时在线观看人数峰值610w，打破快手直播的纪录。

虽然没有卖货，但本场直播周杰伦获得打赏收入超过2000w。然而在所有的打赏中，仅辛巴家族就贡献了近6成。借用打赏引流涨粉的同时，辛巴也借用徒弟宣誓了自己快手一哥的主权。

不断引入外部力量，快手与这些家族红人们反而达成了更深的合作关系，格力董明珠、携程梁建章、网易丁磊等企业家的直播都少不了头部家族红人的站台。

在某些方面，快手家族的话语权一度超越快手平台。疫情期间，辛巴公司为武汉抗疫捐款1.5亿（含1亿人民币和5000万物资），这个数值超越了快手公司。

快手并非没有机会撼动家族势力的根基。

2020年4月，辛巴、散打两大家族粉丝掐架升级，最终各自退网。官方封禁，快手去家族化的说法甚嚣尘上。辛巴则在直播间上喊话快手官方：“快手，我希望你们把眼睛擦亮一点，我辛有志在大部分的类目当中，可以调动整个国内的资源，请运用好我身上的本事和资源......”

退居幕后50天，辛巴再度回归带货直播，全场销售额超12亿，一句“10个亿好轻松啊”向快手平台秀了自己的肌肉。不仅如此，辛巴该场直播涨粉200W，而在快手，百万粉丝大V的平均成长周期是854天。

辛巴回归的楼体广告

“辛巴不在后，快手的直播带货数据很难看，迫于压力又将辛巴快速召回。现在的快手越来越离不开几大家族势力。”一位分析人士告诉《深网》。

平衡家族势力面临挑战，快手开始尝试改变产品形态，试图削弱私域流量的坚固壁垒，信心便是快手极速版在K3战役中的大获成功。

9月3日，快手8.0版本全量上线，兼容双列点选和单列上下滑两种浏览模式。除此之外，快手还更新了品牌LOGO，发布全新Slogan，而这也是自2014年快手由GIF工具转型短视频社区以来，涵盖产品与品牌的最大规模升级。

“用户重合度越来越高，内容同质化越来越严重，产品形态也在接近，快手越来越像抖音了。”一位快手员工感慨。

业务狂奔，数据飙升，这些都证明快手在变大。“一直以来，我们想成就一款伟大的产品，那么，现在，我们更想成就一家伟大的公司。”宿华曾表示。想要成就伟大的梦想，宿华依旧任重道远，需要在规模扩张中不断革新组织管理，并持续创新。

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第658期

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